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第四节 分销渠道的设计与选择
一、影响分销渠道选择的因素
进行渠道选择，首先要决定企业采取少层次的短渠道，还是多层次的长渠道。考虑要不要经过中间商销售，经过几道中间环节最合适。影响渠道决策的因素很多，企业通常应从目标市场的情况、产品的特点、企业自身的特点及环境特点等方面来考虑，进行综合研究与判断，作出适当的选择。
（一）目标市场的情况。当企业的目标市场规模较大，潜在顾客的数量多且分布广泛时，就需要较长的渠道，通过中间商分销到各地，这样比企业自行销售经济有效。其次，目标市场顾客每次购买量小而购买次数多的产品，分销渠道也应较长，因为要满足少量而频繁的订货，会使销售成本上升。对目标市场潜在顾客相对较少、市场比较集中、一次购买量较大的市场，可采取较短的，甚至是最短的直接渠道。有些产品市场规模虽很大，但在有些地区市场较密集，购买集中，企业也可以采取直接渠道，在密集地区建立销售机构，自行销售。
（二）产品特点。首先，对那些易腐商品、易过时的商品，都应采取尽可能短的渠道，周转越快越好，因为拖延和重复搬运都会造成很大的损失。其次，那些体积庞大、笨重的产品，考虑运输和储存的条件及费用，也应选择尽可能短的渠道。再次，技术性较高的工业产品，应尽量采取直接渠道或较短的渠道，便于企业派员当面介绍推销产品，搞好售后服务，保持企业信誉。另外，单位价值较高的产品一般也不宜经较多的中间环节转手，应采取较短的渠道销售。就一般而言，商品单位价值较低的商品销售渠道都较长，但有些产品单位价值虽低，一次销售量却很大，订单金额较大，也可以采取短渠道销售。
（三）企业自身特点。企业的规模决定了它的市场规模及其信誉。一般地说，企业的规模大、声誉好、财力雄厚，容易获得较理想的推销人员，建立自己的销售网点，自己控制销售渠道。而那些财力弱小的小企业，往往就不得不依靠中间商提供销售服务。其次，企业必须考虑自身的管理能力和经验，缺乏销售经验和技巧的企业，有必要选择合适的中间商为其服务。再有，企业控制渠道的愿望，也会影响渠道的选择，许多企业为控制产品销售渠道，宁愿花费较高的费用，直接销售，控制零售价格，并进行有效的宣传推广。
（四）环境特点。这是指影响选择分销渠道的外部因素，也即企业的营销环境。如当经济不景气时，生产者总要求以最快、最经济的方法将其产品推入市场，这就意味着要利用较短的渠道，取消一些不必要的服务，降低商品价格，提高产品竞争力。再如，某些渠道已被竞争者占领，企业为避开竞争，也可采取上门推销等短渠道。另外，法律规定和限制也会影响渠道的选择，如法律的规定禁止那些会严重减少竞争者，倾向于垄断的各种渠道安排。
二、具体渠道的选择决策
当企业确定采取何种渠道模式后，就要接着进行具体渠道的选择决策，即决定选择什么样的中间商、多少中间商来销售本企业的产品。这首先取决于企业需要中间商提供哪些服务，起到什么样的作用。同时也取决于中间商是否愿意经营这种商品。在这种双向选择中，实力较强的一方往往具有较大的抉择权。企业选择具体渠道对象通常分两步进行：
（一）确定可供选择的主要渠道方案
一个可供选择的渠道方案，是由三方面的内容组成的，即中间商的类型、中间商的数目、每个渠道成员的权力及其相互责任。
1、中间商的类型。企业首先应该弄清楚能够承担其渠道工作的中间商的类型，即有哪些类型的中间商能够销售本企业的产品。通常一种产品都可由多种类型的中间商销售。例如，某家测试设备制造公司，发明了一种可探测机器故障的音波探测器。公司经理们认为，这种产品在所有使用或制造电机、内燃机和汽轮机的行业里都有市场。但公司现有的推销力量很小，如何有效地进入以上各个行业？经管理当局讨论，提出了下列渠道类型以供选择：
（1）公司推销队伍。扩大公司直接推销人员的队伍，指派销售代表到各地区向所有的潜在顾客推销本产品，或以不同行业为目标，分别发展公司的推销队伍。
（2）制造商代理商。在不同地区或使用该产品的行业里，委托制造商代理商向最终用户出售这种产品。
（3）工业分销商。在不同地区或使用该产品的行业里，寻找愿意经营此种新产品的工业分销商，给他们独家经营权和足够的毛利，对他们进行产品知识培训，并给予促销方面的支持。
对该测试设备制造公司来说，以上三种类型的渠道都是可行的，可作为备选渠道类型。
企业在考虑其可供选择的渠道类型时，除了采纳传统渠道，还可寻找一些更新的渠道。在美国，风琴一向是在乐器商店出售的，但康恩公司一反惯例，通过百货公司和折扣商店出售风琴，吸引了更多好奇的消费者。再如美国“本月新书俱乐部”，也大胆采用新渠道，通过邮寄销售各种新书，取得了极好的效果。其他经营者也纷纷效仿，出现了“本月新唱片俱乐部” 、“本月新糖果俱乐部”等几十个诸如此类的销售组织。
有时候，由于种种原因，企业无法利用它中意的渠道，而不得不另辟渠道，结果却收到了出乎意料的成效。如美国Time公司原准备通过传统的饰品商店出售价格低廉的天时美牌手表，遭到了多家首饰商店的拒绝，公司不得已，只好通过出售大众化商品的商店销售它的手表。由于大众化商品的兴盛，使大众化的“天时美”表销售大获成功。
总之，企业应为自己寻找出各种可行的渠道类型，以供决策选择。
2、中间商的数目。企业必须决定每个渠道层次使用多少个中间商，即采取宽渠道还是窄渠道，一般根据企业产品在市场上的地位和营销目标来决定，通常有三种可供选择的策略：
（1）密集型分销，也称广泛分销，是一种宽渠道分销策略，即在同一渠道环节层次上，对经销商的数目不加限制，越多越好，也就是让尽可能多的中间商来销售企业的产品，积极扩大产品的销售网络。日用消费品、方便商品和一般的生产原料销售，都常采用这种策略。因为这些产品适用范围广，消费者和用户都希望方便地购买到商品。这种策略的优点在于营销面广。成千上万个零售网点出售某一种商品，能使其品牌得到充分的显露，同时，便利消费者购买，有助于企业全方位地扩大产品销量，提高总体市场占有率。密集型分销的不足之处在于各种渠道同时经营，加剧了产品的市场竞争，在产品供不应求时，企业货源不足，难以满足各方需求。一旦市场萎缩，又会使订单普遍下降，造成企业经营困难。另外，广泛分销，各中间商都不愿分担广告等费用，生产企业必须单独负担全面促销的费用。企业采用广泛分销也难以利用某些中间商的优势树立产品形象。所以这种策略不一定有助于企业营销目标的全面实现。
（2）独家分销，也称集中分销，是一种窄渠道分销策略，即企业有意识地限制经营其产品的中间商户数，实行独家经销，也就是让有限的几家经销商，在他们各自的区域范围内，享有独家销售本企业产品的权利。这常常也是一种排他性专营，即规定这些中间商不得再经销其他厂商生产的同类竞争产品。销售新式汽车、电器用具、高级时装等，常采用独家分销策略，可提高产品形象，保持产品身价，增加利润。采用独家分销，便于企业在价格、促销、信贷和其他服务方面对经销商加以控制，并可采取有效的措施提高经销商的推销效率和积极性。但独家分销在抓住一部分消费者群体的同时，也往往会使企业失去更多的市场。同时，过窄的渠道适应性也较差，一旦市场发生变化，企业会在短期内完全失去市场。所以这种策略只为少数企业在少数产品营销中采用。此外，独家分销所选择的经销商一般社会形象都较好，商业毛利要求也较高，会增加企业的销售成本。
（3）选择性分销，是在一定的地区内，在同一渠道环节层次上，选择几个中间商经销本企业的产品。对消费品中的选购品，消费者使用中常常偏爱某些品牌产品，所以一些已建立起信誉的老企业或某些新企业都常利用选择性分销来吸引中间商。被选出来的中间商数目不多，便于企业与中间商之间互相密切配合，建立良好的协作关系，获得较好的销售结果。选择性分销能使企业获得足够的市场覆盖面，达到一定的市场占有率。与密集型分销策略相比，选择性分销既能有效地控制，又能保持较低的销售成本。有不少企业开始先使用密集型分销渠道策略，以后根据需要淘汰那些不理想的中间商，实行选择性分销渠道策略，以提高效率，降低费用，为企业提供更多的利润。
3、渠道成员的权利和义务。在渠道方案中，企业必须确定渠道成员的权利和义务，主要包括价格政策、销售条件、地区权利和双方应提供的具体服务内容。
（1）价格政策，就是要求生产者制定一张价目表（和折扣细目单，并使中间商感到这些折扣是公平的、足够的。
（2）销售条件，是指支付条件和企业的担保。大多数企业都给付款较早的分销商一定的现金折扣。企业也可向分销商提供有关商品质量不好或市场价格下跌等方面的担保，有关价格下跌所作的担保，往往能吸引分销商大量地购进本企业的产品。
（3）分销商的地区权利，是贸易关系组合中的又一要素。分销商需要知道企业打算在哪个地区给予其他分销商特许权。他们喜欢把自己销售地区的所有销售实绩都归功于自己。所以企业要给予渠道成员一定的地区权利。
（4）双方应提供的服务，即双方必须慎重确定，尤其是在采取特约代营和独家代理等渠道形式时，必须明确规定双方各自应承担的义务和所享有的权利。
总之，企业应从既能有效地吸引企业选中的中间商，又保证企业的实际利益出发，慎重地规定渠道成员的权利和义务，以供双向选择。
（二）对主要的渠道方案进行评估决策
假如企业已确定了几种备选渠道方案，就要进一步估计哪一个方案最能满足企业的长期目标，从而在几种可行渠道方案中选择最佳方案。通常以渠道的经济性、可控性和适应性三个标准进行评估。
如美国的梅菲斯家具制造商，想在西海岸零售商店出售它的产品，在两种可行方案之间进行抉择：
一种可能是聘用10名新的销售代表，在旧金山组成一个销售办事处，除了付给他们基本工资外，还将根据其销售量付给佣金。
另一种可能是在旧金山利用一家与零售商有着广泛联系的制造厂商销售代理行，这家代理行有30个销售代表，企业将按他们的销售量付给佣金。
1、按经济标准衡量，这两种渠道方案将产生不同水平的销售量和成本。第一个问题是使用公司自己的推销队伍销售量大，还是使用代理行销售量大？经研究，大多数经理认为使用自己的推销队伍销售量大。因为自己的销售代表是完全致力于本公司的产品销售的；他们在推销本公司的产品方面受过较好的训练；他们的未来与企业密切相关，所以在推销方面更富有进取性；另外，一般顾客也都喜欢与企业直接打交道。所以公司自己的推销队伍更可能获得成功。
然而，以上只是一种抽象的分析。同时也存在着另一种可能，即推销代理行能比公司推销队伍销售更大数量的产品。因为首先推销代理行有30个销售代表，而公司只有10个；其次，如果推销这些家具的佣金比推销其他商品的佣金多，代理行的推销员可能会与公司推销员一样积极推销；再次，有些顾客喜欢与代表几家厂商的代理商打交道；另外，代理行与市场有广泛的联系，有多年销售经验，而公司推销队伍必须从头做起。
所以必须进一步对两种可行性渠道方案的不同销售成本进行评估比较，如图9-2
图9-2不同渠道销售成本分析
可见，利用代理商推销，开始销售成本低于公司推销队伍，但因代理行的佣金比公司推销队伍高，所以利用代理行的费用增长很快；用自己的推销队伍则相反，开始建立办事处，雇佣新代表费用支出较多，成本较高，但以后增长不大。所以当销售达到某一个水平，即图中销售金额达到 时，两种渠道的销售成本相等。因此，当销售量低于 时，利用销售代理行推销较为有利，而当销售量高于 时，利用公司推销机构更为适宜。一般小型公司，或者大公司在某一小区域内销售，销售量都相对较少，采用代理行推销较为经济合理，没有必要使用自己的推销队伍。
2、从控制标准来衡量，选择分销渠道还必须考虑渠道的控制问题。使用销售代理商，会产生较多的控制方面的问题，因为销售代理行是一个独立的公司，关心的是他们本公司的利润最优化，主要推销精力可能集中在从他们经营的商品品种组合角度考虑的最主要的顾客身上，而不是在某个特定制造商的产品上。此外，代理行的推销员也往往不愿多研究某公司的产品技术，不掌握有关公司产品技术的细节，也不会有效地利用公司提供的宣传促销材料。公司自用推销员在这些方面就都较容易控制。另外，不同的代理行，可控制的程度一般也不同，这就有待于进一步抉择。
3、以适应性标准来衡量，采用中间商推销的渠道，都将承担一定时期的义务。从经济性和可靠性角度考虑，较长期的渠道关系显得更为优越。精明的公司都努力与他们的经销商结成长期合作关系。但含长期义务的渠道，适应性一般都较差，不够灵活。如一个制造商，使用一个销售代理商，订立了5 年合同。在这年期间，其他销售方式，如邮购等方式，可能变得更有效，但制造商因已与代理商订有长期合约，而不能采取其他更为有效的渠道。
总之，企业要从以上标准出发，进行全面的衡量，并采用有效的决策技术和决策方法，对各种渠道方案进行质的方面和量的方面的综合评估，从而选择出最佳渠道方案。
第五节 分销渠道管理
企业在确定了渠道方案之后，还必须对个别渠道成员进行选择、激励和定期评估，即对分销渠道进行管理。
一、选择渠道成员
企业要为其选中的渠道物色合适的中间商，并非都是轻而易举的事，有些较有吸引力的企业，选择中间商往往会招徕大批申请人，而有些企业必须花很大的努力去寻找足够数量的合格的中间商。但不管难也好，易也好，他们都必须明确一个好的中间商应具备的特点。通常从以下几个方面对中间商进行评价。
（一）经商的年数。一般经商年数长，经验丰富，服务有方，企业信誉较好，容易接近目标市场。
（二）经营的其他商品。一般应选择经营与本企业产品有连带需要的中间商，如木材厂愿将其产品通过建筑材料商经营，以便顾客在购买其它建材的同时，购买木材。生产厂商一般不愿将产品交给经营同类竞争产品的中间商经营，除非他确信自己的产品具有更大的竞争力，在产品的质量、价格等方面，对消费者都具有更大的吸引力。
（三）成长盈利记录。这些记录一定程度上反映了中间商的经营管理水平、服务水平、促销措施等，为能否成功地经营本企业的产品提供了衡量依据。
（四）偿付能力。这点反映了中间商的财务状况，企业在选择时必须调查了解。毫无疑问，所有的厂商均期待中间商能及时结清货款。有些经营力量薄弱的厂商，还希望预收货款。
（五）合作态度。具有积极合作态度的渠道成员，在市场覆盖、产品供应、市场开发、帐务要求、技术建设和服务以及市场情报等方面，都能提供出色的服务。
（六）信誉。通过信誉较好的中间商销售，可提高产品的形象，扩大销售。
如果中间商是销售代理商，企业还要评价其所销售的其他产品的数量、特征及其推销力量。如果选择百货商店独家经销，对商店的店址、未来的成长潜量和顾客类型等也要作出必要的评价。
企业应在对合适的中间商进行以上各方面全面评价的基础上，选择理想的合作伙伴。
二、激励渠道成员
在选定了中间商之后，生产者还必须继续激励这些中间商，使之不断提高经营水平。当然，促使中间商进入渠道的因素和条件已经构成激励的一部分，但生产者仍需不断地对中间商进行监督、指导和鼓励。由于中间商与生产商所处的位置不同，考虑问题的角度也不同，矛盾是肯定存在的。作为生产方，要知道中间商是一个独立的经营者，有其自己的目标和利益。中间商一般不会对各品牌分别做出销售记录，有些原始资料也不一定注意保存，除非给予特殊激励。因而激励的首要步骤，就是站在别人的立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。
在如何激励渠道成员的问题上，生产者所采用的方式有很大不同。从本质上来看，大致有以下几种。
（一）合作
大多数生产商正在设法获得与中间机构的合作。为了做到这一点，他们采用各种正面的鼓励，比如较高的毛利、特殊优惠、各种奖金、合作性的广告补助、陈列津贴以及销售竞赛等。这种方法费用过高，但通常比下面的压力效果更好。如果中间商不合作的话，制造商还可以采取一些消极的惩罚手段，如威胁要减少中间商的利润，减少为他们所提供的服务，甚至终止关系等。这种方法在中间商是紧密依赖制造商的情况下是非常有效的。但实施压力的过程会使中间商产生不满甚至引致联合抵抗。
（二）合伙
一些精明的制造商往往试图建立与中间商的长期伙伴关系。这就要求前者必须深入了解他能从中间商那里得到什么，而中间商又需要什么。因此制造商首先应清楚了解市场覆盖面、产品供应、市场开发、技术方法与服务、市场信息等方面的情报。制造商期望在这些政策上能得到分销商的合作，并且根据分销商产生这些政策的情况确定具体的付酬方法。例如，企业并不直接付给分销商25%的销售佣金，而是：如果保持适当的存货，则付5%；如能达到销售配额，再付5%；如能有效地为顾客服务，再付5%；如能及时报告最终顾客的购买水平，再付5%；如能对应收账款进行适当管理，则再付最后的5%。
（三）分销规划
分销规划是制造商和中间商之间可能进一步发展的一种更为密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直营销系统，把制造商的需要与中间商的需要结合起来。制造商在市场营销部门内部设立一个分销关系规划处，其任务是探求分销商的各种需要、制定推销方案，以帮助每个分销商的经营尽可能达到最佳水平。该部门和分销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助这些计划，可以转变为分销商固有的一些想法。比如在过去，分销商认为他们之所以能赚钱是主要在赚买方的钱。而现在分销商们则会转变态度，认为他们作为精明的垂直营销系统的一员，也能够从卖方那里赚到钱。
三、评估渠道成员
生产者必须定期评估渠道成员的工作绩效，内容包括：销售定额的完成情况、平均存货水平、装运时间、损坏和遗失货物的处理、促销方面的合作以及中间商为顾客提供服务的情况。如果一开始生产者与中间商就签订了上述有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免日后可能发生的种种不快。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还需定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可在一定时期列出各个中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使排名靠后的中间商为了自己的荣誉而奋力上进；同时也是对绩效好的中间商的工作成绩的认可和鼓励。
对渠道成员的评估是渠道管理中的最后一项工作，在此基础上，企业可考虑与中间商的进一步合作关系。并逐步修正现有渠道设计方案。
本章小结
在当代经济实践中，很少有厂商直接将自己的产品出售给最终用户，而是经过一定的分销渠道与最终用户见面。分销渠道，又称商品流通渠道，指商品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。分销渠道的作用在于：它能够对信息进行搜集和反馈、促进产品销售、完成订货、促进融资、分担风险和库存，还能起到一定的谈判作用。分销渠道按照不同的标准，可以分为直接分销渠道与间接渠道、宽渠道与窄渠道、垂直渠道系统与水平渠道系统等。
中间商是指介于生产者与消费者之间，专门从事商品流通活动的经济组织，包括零售商、批发商和代理中间商。按零售商的业态可以划分为：百货公司、超级市场、折扣商店、专卖店、仓储商店、便利店和购物中心等。而批发商按照经营商品的范围可以分为专业批发商、综合批发商和工业分销商；按职能和提供服务的程度批发商可以分为完全服务批发商和有限服务批发商。另外一种中间商的形式是代理商和经纪行。分销渠道不是一成不变的。随经济的发展、环境的变化，新型的销售机构不断涌现，全新的渠道系统正在形成和发展，近年来连锁经营与配送中心在世界范围内迅速发展。连锁经营包括公司连锁、特许连锁和自由连锁三种形式。
进行渠道选择，首先要决定企业采取少层次的短渠道，还是多层次的长渠道。考虑要不要经过中间商销售，经过几道中间环节最合适。影响渠道决策的因素很多，企业通常应从目标市场的情况、产品的特点、企业自身的特点及环境特点等方面来考虑，进行综合研究与判断，作出适当的选择。当企业确定采取何种渠道模式后，就要接着进行具体渠道的选择决策，即决定选择什么样的中间商、多少中间商来销售本企业的产品。一般先确定可供选择的主要渠道方案再对方案进行评估和选择。
企业在确定了渠道方案之后，还必须对个别渠道成员进行选择、激励和定期评估，即对分销渠道进行管理。在评估的基础上，企业可考虑与中间商的进一步合作关系。并逐步修正现有渠道设计方案。
